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一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才能量释放取决于绩效管理
来源: 创信鞋材有限公司 发布时间: 2018-12-14


加强干部的考核、评价,实现循环流动早在创业初期,任正非就推出了绩效管理模式,坚持高效率、高压力、高工资标准。随着华为一步步发展壮大,公司逐渐形成了比较成熟的绩效管理方法。

在华为的考核体系里,集体考核与个人考核坚持统一与分离相结合的原则。比如,在全国的办事处评比中,杭州办事处得了较低的评价“C”,那么具体到办事处的每个人,考核的等级都要受到牵连,总体评价水平都要下降;但是这并不妨碍表现好的个人照样得“S”。于是,二者很好地达到了平衡。

通常在年初的时候,华为公司的每位员工都要制订绩效目标;然后,上级主管人员根据这个目标对该员工进行不定期的辅导、调整,考察目标完成的情况和存在的问题。而且,在年中会进行回顾与反馈,到年底进行最后的评估考核,并把绩效结果和激励机制挂钩。

最后,考核结果全部汇集到管理者手中,管理层开始对员工进行纵向比较,并辅之以横向比较。绩效管理是为每个人量身定做,所有人都和自己的目标比较,看最终完成情况如何。在华为公司,管理层对下属做考核,下属给予反馈,进行双向沟通。

考核结果出来以后,管理者会将其与激励制度和能力发展计划挂钩,对员工给予科学、合理的指导,从而帮助员工改进工作方法,提升个人能力。长期以来,华为公司在员工考核、培训方面花费了巨资,并与国际知名咨询公司开展了广泛合作,深深懂得“绩效管理是其他人力资源工作的基础”这句话的深刻内涵。

显然,针对员工的考核、评价,华为会据此制定绩效加薪、浮动薪酬标准,在提升员工积极性的同时,也能最大程度上增加企业决策的透明度。在整个团队中,每个人对自己过去一年的成绩有了清晰的认识,能够通过绩效考核结果发现自己的优势和短处,自然容易对今后工作形成明确的目标。

而对华为人力资源部门来说,员工考核、评价也是人才管理的重要方法。比如,培训部门可以从中获得准确的信息,找到员工绩效不理想或欠缺的原因,从而制定出有效的培训计划。而在后备干部队伍选拔方面,管理部门也可以从绩效记录中获得决策依据,保证在人才管理上不出现失误。如果一个员工每年的绩效考评结果都存在很大反差,那就说明他很不稳定,应该让其多承担重任,培养良好的心理承受能力和工作能力。显然,这都是绩效考核提供的价值情报。对员工科学、全面的考核与评价是推进任职资格的基础,也是保证团队竞争力的重要决策依据。正确的人才评估,可以推动组织管理始终沿着正确的方向前进,从而使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。

公司发展要建立核心竞争力,始终走在持续进步的道路上,而人才管理与培养是最基础性的工作。对人才的考评应避免短期行为,管理者应具备长远眼光。比如,既要看到员工的短期贡献,也要看到组织的长期需求,才能给予人才公允的评价和待遇,从而发现优良的干部。因此,任正非强调员工考核要坚持多手段,正向考核很重要,逆向的考核也很重要。

除了从目标决策管理中发现和培养各级领导干部,还要在失败的项目中善于总结经验、发现问题,其中也潜藏着不少好干部。如果具备了这种人才培养机制,那么优秀人才就能不断被发现,从而实现人才循环流动。

人才管理是一门大学问,其中潜藏着无穷无尽的智慧。华为在人才考核上没有像其他企业那样,既制订绩效管理目标,又要做横向比较,强制实行末位淘汰制。在任正非看来,这样做首先在与员工的沟通中就很难自圆其说。比如,有的员工完成了销售指标,但是其他人超额更多,但这并不意味着这名员工不优秀。有的企业坚持搞末位淘汰制,结果员工可能为了保住自己,而想方设法让其他同事落后。显然,这无法有效推动企业绩效的提升,反而导致了内耗,不利于人才进步与内部流动。

“流水不腐,户枢不蠹”,企业一定要加强干部的考核评价,大力推广绩效管理,从而保持发展的活力与动力。事实上,绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,管理者和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续沟通的前提下,管理者帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。



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